La gerencia de proyectos de construcción consiste en planear, coordinar, controlar y documentar las decisiones necesarias para que una obra alcance sus objetivos de alcance, costo, plazo, calidad, seguridad y desempeño. No se limita a revisar lo que ocurre físicamente en el sitio: comienza desde antes de contratar y construir, y puede continuar hasta la entrega, cierre contractual y puesta en operación.
En términos prácticos, una gerencia de proyecto ayuda al propietario, inversionista o desarrollador a responder continuamente preguntas como: ¿qué se va a construir?, ¿con qué información?, ¿cuánto debe costar?, ¿cuánto tiempo debe tomar?, ¿quién es responsable de cada actividad?, ¿qué riesgos existen?, ¿qué se ha ejecutado realmente?, ¿los pagos corresponden al avance?, ¿qué cambios se han autorizado? y ¿qué falta para terminar?
Por ello, en proyectos con varias especialidades, contratistas, proveedores y decisiones económicas relevantes, la gerencia funciona como el elemento integrador entre proyecto ejecutivo, presupuesto, contratación y construcción.
En este artículo explicamos qué incluye una gerencia de proyectos de construcción, qué actividades realiza durante cada etapa, qué documentos debería controlar y cómo diferenciarla de la supervisión y administración de obra.
¿Qué es la gerencia de proyectos de construcción?
La gerencia de proyectos de construcción es la gestión integral de los recursos, información, contratos, personas, costos, tiempos, riesgos y decisiones necesarios para desarrollar una obra desde su planeación hasta su cierre.
Su alcance concreto depende del contrato y del tamaño y complejidad del proyecto. Una vivienda unifamiliar no requiere necesariamente la misma estructura de gestión que un edificio comercial, una nave industrial, un desarrollo inmobiliario o una obra pública.
Como referencia internacional, la ISO 21502 establece directrices para la gestión de proyectos aplicables a organizaciones y proyectos de diferentes tamaños, costos y duraciones. Asimismo, las buenas prácticas del Project Management Institute consideran aspectos como alcance, cronograma, recursos, interesados, riesgos y desempeño financiero.
Estas referencias ayudan a estructurar la gestión, pero no sustituyen la legislación, los reglamentos, contratos, especificaciones ni responsabilidades técnicas aplicables a cada obra en México.
¿Qué incluye una gerencia de proyectos de construcción?
Aunque el alcance debe definirse específicamente para cada contratación, una gerencia integral suele abarcar los siguientes componentes:
Área de gestión
Qué se controla
Ejemplos de entregables
Alcance
Qué debe y qué no debe ejecutarse
Alcance contractual, EDT/WBS, matriz de entregables
Proyecto y diseño
Información necesaria para construir
Planos, especificaciones, revisiones, control de cambios
Tiempo
Secuencia y duración de actividades
Programa maestro, programas detallados, ruta crítica
Costos
Presupuesto y comportamiento financiero
Presupuesto base, estimaciones, proyecciones
Contratación
Paquetes de obra y obligaciones de terceros
Alcances, comparativos, contratos
Construcción
Ejecución física
Reportes, minutas, seguimiento de avances
Calidad
Cumplimiento del proyecto y especificaciones
Inspecciones, pruebas, listas de verificación
Riesgos
Eventos que pueden afectar los objetivos
Matriz de riesgos y acciones de respuesta
Seguridad
Condiciones preventivas y cumplimiento aplicable
Controles y registros correspondientes
Comunicación
Flujo y trazabilidad de decisiones
Minutas, matrices de pendientes, reportes
Cambios
Modificaciones de alcance, costo o plazo
Solicitudes, análisis y autorizaciones
Cierre
Terminación técnica y administrativa
Lista de pendientes, garantías, expediente final
El valor de la gerencia no consiste solamente en generar estos documentos. El objetivo es que la información permita tomar decisiones oportunas antes de que un problema técnico se convierta en un sobrecosto o atraso.
1. Definición y control del alcance
Uno de los primeros trabajos de la gerencia consiste en determinar exactamente qué forma parte del proyecto.
Una descripción general como “construcción de una vivienda de 250 m²” es insuficiente para administrar correctamente una obra. Deben establecerse los entregables, especialidades, límites de responsabilidad, trabajos incluidos y excluidos, criterios de aceptación y relaciones entre contratistas.
Para ello puede utilizarse una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS), mediante la cual el proyecto se divide en paquetes controlables.
Por ejemplo, un edificio podría desglosarse en:
trabajos preliminares;
cimentación;
estructura;
albañilerías;
instalaciones hidráulicas y sanitarias;
instalación eléctrica;
climatización;
acabados;
cancelería;
urbanización;
equipamiento;
pruebas y puesta en marcha.
Esta estructura puede relacionarse posteriormente con el presupuesto, programa, contratos, responsables y reportes.
Un alcance mal definido genera problemas recurrentes: conceptos faltantes, duplicidad de trabajos, discusiones sobre responsabilidades, presupuestos incompletos y modificaciones durante la construcción.
2. Revisión y coordinación del proyecto ejecutivo
Construir con información incompleta traslada problemas de diseño al sitio de la obra, donde normalmente son más costosos de resolver.
Por ello, una gerencia técnicamente robusta no debería limitarse a recibir planos. Debe verificar que las distintas disciplinas tengan un nivel de definición compatible con la etapa de contratación y ejecución.
Dependiendo del proyecto, la coordinación puede abarcar:
arquitectura;
estructuras;
instalaciones eléctricas;
instalaciones hidrosanitarias;
voz y datos;
climatización;
protección contra incendio;
instalaciones especiales;
infraestructura exterior;
especificaciones;
catálogos de conceptos.
El objetivo no es sustituir la responsabilidad de los proyectistas, sino identificar interferencias, inconsistencias, información faltante y decisiones pendientes.
BIM como herramienta de coordinación
En proyectos que lo justifican, la metodología BIM permite integrar modelos de diferentes disciplinas y utilizar la información para coordinación, detección de interferencias, cuantificación y documentación.
Un modelo BIM bien estructurado también puede mejorar la trazabilidad entre elementos del proyecto, cantidades de obra y presupuesto.
Sin embargo, utilizar Autodesk Revit u otro software no equivale por sí mismo a realizar una gerencia BIM. Es necesario establecer qué información se modelará, quién será responsable de ella, cómo se intercambiarán archivos y para qué decisiones se utilizará el modelo.
3. Planeación y control del programa de obra
El programa de construcción no debería ser únicamente una gráfica preparada al inicio para cumplir un requisito contractual.
Debe convertirse en una herramienta de control.
Una gerencia puede desarrollar o revisar:
programa maestro;
hitos contractuales;
secuencia constructiva;
actividades críticas;
restricciones;
adquisición de materiales con largos tiempos de entrega;
contratación de especialidades;
liberaciones de proyecto;
pruebas y puesta en operación.
A medida que avanza la construcción se compara el progreso real con la línea base para determinar desviaciones.
Si aparece un atraso, la pregunta no debería limitarse a “¿cuántos días vamos retrasados?”, sino analizar qué actividad produjo la desviación, qué actividades futuras afecta y qué acción correctiva es técnicamente viable.
4. Presupuesto y control de costos
La gestión económica es uno de los componentes más importantes de la gerencia de proyectos de construcción.
Antes de iniciar la obra debe existir una referencia económica suficientemente definida. Dependiendo de la etapa puede tratarse de una estimación paramétrica, un presupuesto preliminar o un presupuesto detallado elaborado mediante catálogo de conceptos y análisis de precios unitarios.
Durante la ejecución pueden controlarse, entre otros elementos:
presupuesto contratado;
cantidades de obra;
estimaciones;
anticipos;
amortizaciones;
órdenes de cambio;
conceptos adicionales o extraordinarios;
compromisos de compra;
pagos realizados;
costos pendientes;
costo proyectado al término.
Presupuesto original no significa costo final
Supongamos, como ejemplo hipotético, una obra con presupuesto autorizado de $8,000,000 MXN.
Durante la ejecución aparecen cambios autorizados por $350,000 MXN, pero se identifican también posibles modificaciones por otros $500,000 MXN que todavía no han sido aprobadas.
Un reporte que solamente señale que se han contratado $8,350,000 MXN no muestra por completo la exposición económica del proyecto.
Una gerencia adecuada debería diferenciar, cuando menos:
Esto permite identificar desviaciones antes de que el presupuesto se agote.
5. Contratación de contratistas y proveedores
La gerencia también puede apoyar en la estrategia de contratación.
Antes de comparar precios es indispensable hacer comparables los alcances. Una propuesta económica aparentemente más barata puede excluir actividades que otro proveedor sí contempló.
Un proceso ordenado puede incluir:
definición del paquete a contratar;
elaboración de alcance y documentación técnica;
solicitud de propuestas;
aclaraciones;
homologación técnica;
comparativo económico;
evaluación de condiciones comerciales;
recomendación de contratación;
formalización contractual;
seguimiento de cumplimiento.
La decisión no debería basarse exclusivamente en el precio inicial. También deben evaluarse experiencia, capacidad técnica, recursos, plazo ofrecido, condiciones de pago, garantías y riesgos derivados del alcance propuesto.
6. Administración de contratos
Una vez contratado un proveedor comienza otra función importante: comprobar que las obligaciones pactadas se cumplan.
Esto puede comprender el seguimiento de:
alcances contratados;
montos;
anticipos;
fechas;
entregables;
estimaciones;
garantías;
modificaciones;
penalizaciones, cuando procedan contractualmente;
documentación de cierre.
La documentación adquiere especial importancia cuando existen varios contratistas.
Un acuerdo verbal aparentemente menor puede convertirse después en una discusión sobre costo, plazo o responsabilidad. Por ello, instrucciones, modificaciones y decisiones relevantes deben quedar registradas mediante los mecanismos definidos para el proyecto.
7. Coordinación de la ejecución
Durante la construcción, la gerencia integra información proveniente del propietario, proyectistas, contratistas, supervisores y proveedores.
Una reunión efectiva de obra no debería limitarse a comentar lo sucedido durante la semana. Debe convertir los problemas en acciones concretas.
Una matriz de seguimiento, por ejemplo, puede identificar:
Pendiente
Responsable
Fecha compromiso
Impacto potencial
Estado
Definir acabado de fachada
Proyectista
15/oct
Compra de material
Abierto
Liberar plano eléctrico
Instalaciones
17/oct
Inicio de canalizaciones
En proceso
Entregar muestra de piso
Contratista
16/oct
Acabados
Cerrado
Cada pendiente relevante debe tener responsable y fecha de atención.
Sin esta disciplina, los mismos asuntos pueden repetirse durante semanas sin una decisión formal.
8. Supervisión y control de calidad
La supervisión de obra y la gerencia de proyectos están relacionadas, pero no son exactamente lo mismo.
La supervisión se concentra principalmente en verificar la ejecución de los trabajos: dimensiones, materiales, procedimientos, especificaciones, avances, calidad y otros aspectos establecidos en su alcance.
La gerencia tiene una visión más amplia porque integra esa información con el programa, presupuesto, contratos, riesgos y decisiones del propietario.
En determinados proyectos una misma empresa puede prestar ambos servicios, pero las funciones deben quedar claramente establecidas.
Gerencia vs. supervisión de obra
Gerencia de proyecto
Supervisión de obra
Integra el proyecto de manera global
Se concentra principalmente en la ejecución
Controla alcance, costo y plazo
Verifica trabajos ejecutados
Coordina contrataciones
Revisa cumplimiento técnico
Gestiona riesgos y cambios
Identifica desviaciones en campo
Genera información para decisiones del propietario
Reporta condiciones y avances
Puede comenzar desde la preconstrucción
Tiene mayor presencia durante la construcción
Esta distinción es especialmente importante en México porque determinados contratos de obra pública utilizan figuras legales específicas.
En obra pública federal, la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas y su Reglamento establecen funciones y responsabilidades específicas para figuras como la residencia, supervisión y superintendencia.
Por ello, no debe asumirse que el término comercial “gerencia de proyecto” reemplaza automáticamente las figuras establecidas por la normativa.
En obra privada, las responsabilidades deberán definirse conforme al contrato y a las disposiciones estatales y municipales que correspondan.
9. Control de estimaciones y avance físico
Una estimación no debería aprobarse únicamente porque un contratista la presente.
Debe comprobarse que:
el trabajo corresponda al contrato;
las cantidades sean correctas;
el avance físico exista;
las unidades coincidan;
los precios correspondan a lo pactado;
se apliquen amortizaciones o retenciones cuando procedan;
los trabajos adicionales hayan sido identificados y autorizados conforme al procedimiento establecido.
El seguimiento simultáneo del avance físico y financiero permite detectar situaciones que un indicador aislado puede ocultar.
Por ejemplo, si se ha consumido 70 % del presupuesto pero solamente se ha ejecutado 50 % del alcance, la gerencia debe investigar la causa antes de que el problema avance.
En proyectos de mayor complejidad pueden emplearse metodologías más desarrolladas de medición del desempeño, como la gestión del valor ganado, siempre que exista una línea base confiable de alcance, tiempo y costo.
10. Gestión de cambios
Los cambios son una de las principales fuentes de desviaciones en construcción.
Pueden originarse por:
decisiones del propietario;
modificaciones arquitectónicas;
interferencias entre disciplinas;
condiciones imprevistas;
requerimientos de autoridades;
sustitución de materiales;
errores u omisiones de proyecto;
necesidades surgidas durante la construcción.
El problema no es necesariamente que exista un cambio. El riesgo aparece cuando se ejecuta sin evaluar previamente sus consecuencias.
Un procedimiento de control debería responder:
¿Qué se quiere modificar?
¿Por qué?
¿Quién solicita el cambio?
¿Qué planos o especificaciones afecta?
¿Cuál es el impacto económico?
¿Modifica el plazo?
¿Genera trabajos indirectos en otras disciplinas?
¿Quién tiene facultad para autorizarlo?
Solo entonces debería incorporarse formalmente a la línea base correspondiente.
11. Gestión de riesgos
Gestionar un proyecto no significa reaccionar únicamente cuando aparecen problemas.
También implica anticiparlos.
Una matriz de riesgos puede incluir situaciones como:
información de proyecto incompleta;
permisos pendientes;
condiciones desconocidas del terreno;
materiales con largos plazos de fabricación;
incrementos relevantes de costo;
incompatibilidades entre especialidades;
lluvias o condiciones climáticas;
disponibilidad de mano de obra;
incumplimiento de proveedores;
interferencias con instalaciones existentes.
A cada riesgo pueden asignarse probabilidad, impacto, responsable y estrategia de respuesta.
La finalidad no es eliminar toda incertidumbre —algo imposible en construcción— sino reducir la improvisación.
12. Seguridad y salud durante la construcción
La seguridad no debe considerarse únicamente una obligación del área de producción; también forma parte de la gestión de riesgos del proyecto.
En México, la NOM-031-STPS-2011, Construcción—Condiciones de seguridad y salud en el trabajo, establece requisitos aplicables dentro de su campo de aplicación para prevenir riesgos durante la ejecución de obras.
La responsabilidad concreta de cada participante depende de su función legal y contractual. Por ello, contratar una gerencia de proyecto no elimina ni transfiere automáticamente las obligaciones que correspondan al patrón, contratista, responsable de obra u otras figuras.
13. Reportes para toma de decisiones
Un buen reporte de gerencia no debe convertirse en una acumulación de fotografías y datos.
Debe permitir que quien toma decisiones conozca rápidamente:
estado general del proyecto;
avance planeado y real;
situación económica;
hitos próximos;
principales riesgos;
cambios pendientes;
contrataciones críticas;
decisiones requeridas;
responsables y fechas compromiso.
En proyectos pequeños puede bastar un reporte compacto. En proyectos mayores pueden desarrollarse tableros de control con indicadores de costo, plazo, avance, compras, calidad y riesgos.
La complejidad del sistema de gestión debe guardar proporción con la complejidad del proyecto.
14. Cierre y entrega del proyecto
Una obra físicamente terminada no necesariamente está administrativamente cerrada.
Antes de concluir una gerencia debe verificarse, según corresponda, la integración de:
trabajos pendientes;
corrección de observaciones;
pruebas;
garantías;
fichas técnicas;
manuales;
planos conforme a obra o as-built;
finiquitos;
documentación contractual;
entrega de equipos;
capacitación para operación;
actas o documentos de recepción aplicables.
Una lista de pendientes o punch list permite identificar trabajos incompletos o correcciones requeridas antes de realizar el cierre.
En proyectos complejos, esta fase puede incluir también actividades de commissioning o puesta en marcha para comprobar que determinados sistemas funcionen conforme a los criterios establecidos.
¿En qué momento debería contratarse la gerencia de proyecto?
Idealmente, antes de iniciar la construcción.
Incorporar la gerencia durante la etapa de preconstrucción permite revisar proyecto, presupuesto, programa, estrategia de contratación y riesgos cuando todavía existe mayor capacidad de corregir problemas.
Contratarla después de que la obra presenta atrasos o sobrecostos puede seguir aportando valor, pero en ese momento la función cambia parcialmente hacia diagnóstico, regularización y recuperación.
Ejemplo práctico
Supongamos que una empresa pretende desarrollar un inmueble comercial.
Antes de iniciar obra todavía debe:
cerrar el proyecto estructural;
coordinar instalaciones;
obtener cotizaciones;
definir contratistas;
elaborar el presupuesto definitivo;
establecer el programa;
tramitar autorizaciones aplicables.
Si primero se contrata la construcción y después se intenta resolver estas tareas simultáneamente, pueden aparecer interrupciones, cambios y costos adicionales.
Una gerencia incorporada desde esta etapa puede estructurar las decisiones antes de comprometer recursos importantes.
¿Qué documentos debería entregar una gerencia de proyectos?
El alcance varía, pero algunos entregables razonables pueden ser:
plan de gestión del proyecto;
matriz de responsabilidades;
estructura de comunicación;
programa maestro;
presupuesto de control;
matriz de contratos;
registro de cambios;
matriz de riesgos;
minutas;
matriz de pendientes;
reportes periódicos;
control físico-financiero;
seguimiento de estimaciones;
proyección de costo al término;
expediente documental;
reporte de cierre.
No todos los proyectos necesitan todos estos instrumentos.
Una remodelación pequeña puede administrarse con una estructura relativamente sencilla; un desarrollo con múltiples contratos necesitará controles más formales.
¿Cuánto cuesta contratar una gerencia de proyectos de construcción?
No existe una tarifa universal. El costo depende del alcance contratado y no únicamente del valor de la obra.
Los honorarios pueden estructurarse, según el caso, mediante:
monto fijo por servicio;
honorario mensual;
tarifa asociada al personal requerido;
contratación por etapas o entregables;
porcentaje relacionado con el monto de inversión, cuando contractualmente se adopte ese esquema.
Entre los factores que modifican el costo están la duración, ubicación, complejidad técnica, número de contratistas, frecuencia de visitas, personal requerido, sistemas de control solicitados y responsabilidad contractual.
Por ello, comparar propuestas únicamente por porcentaje puede resultar engañoso.
Una propuesta debería especificar claramente qué actividades, entregables, personal, frecuencia de seguimiento y responsabilidades están incluidos.
Gerencia de proyecto, administración de obra y empresa constructora: ¿son lo mismo?
No.
La diferencia principal está en las funciones y responsabilidades de cada participante.
Servicio
Función principal
Gerencia de proyecto
Coordinar integralmente los objetivos del proyecto
Administración de obra
Gestionar recursos, documentación, costos y operación definidos en su alcance
Supervisión
Verificar la ejecución y cumplimiento técnico
Proyectista
Diseñar y documentar técnicamente
Contratista o constructora
Ejecutar físicamente los trabajos contratados
En algunos proyectos una organización puede desempeñar varias funciones. Esto no elimina la necesidad de definir responsabilidades y posibles conflictos de interés.
Por ejemplo, cuando la misma empresa diseña y construye puede existir una ventaja de coordinación; sin embargo, el propietario debe establecer claramente quién autoriza cambios, valida cantidades y representa sus intereses económicos.
¿Qué beneficios puede aportar una gerencia bien estructurada?
Una gerencia no puede garantizar que un proyecto nunca sufrirá cambios, imprevistos o desviaciones.
Sí puede mejorar considerablemente la capacidad para identificarlos y administrarlos.
Entre sus principales aportaciones se encuentran:
mayor claridad del alcance;
mejor coordinación entre especialidades;
trazabilidad de decisiones;
control de presupuesto;
detección temprana de desviaciones;
mejor programación;
contratación con alcances más definidos;
seguimiento de responsabilidades;
documentación de cambios;
mejor información para decidir.
La finalidad no es añadir burocracia a la construcción, sino reducir decisiones improvisadas.
Errores frecuentes al contratar una gerencia de construcción
Contratarla cuando la obra ya tiene problemas
Una gerencia puede ayudar a recuperar un proyecto, pero aporta más valor cuando participa antes de comprometer presupuesto y plazo.
No definir qué autoridad tendrá
Debe establecerse quién puede instruir contratistas, aprobar pagos, autorizar cambios y aceptar modificaciones.
Confundir supervisión con gerencia
Revisar físicamente la obra es indispensable, pero no reemplaza el control de contratos, presupuesto, cronograma y riesgos.
Tener presupuesto pero no control presupuestal
Un archivo con el costo inicial no constituye un sistema de control. También deben registrarse compromisos, modificaciones y proyecciones.
Modificar la obra sin documentar el impacto
Los pequeños cambios acumulados pueden convertirse en desviaciones significativas.
No establecer una línea base
Si no existe una referencia aprobada de alcance, presupuesto y programa, resulta difícil determinar posteriormente cuánto se modificó el proyecto.
¿Cómo elegir una empresa para la gerencia de un proyecto de construcción?
Conviene evaluar algo más que experiencia genérica en construcción.
El equipo debería demostrar capacidad para integrar distintas disciplinas y entender las consecuencias técnicas, económicas y contractuales de las decisiones.
Antes de contratar resulta conveniente preguntar:
¿qué alcance exacto tendrá la gerencia?;
¿qué personal estará asignado?;
¿con qué periodicidad habrá presencia en obra?;
¿cómo se controlará el presupuesto?;
¿cómo se actualizará el programa?;
¿cómo se gestionarán cambios?;
¿qué reportes se entregarán?;
¿cómo se revisarán estimaciones?;
¿cómo se coordinarán proyectistas y contratistas?;
¿qué herramientas digitales se utilizarán?;
¿qué actividades quedan expresamente fuera del servicio?
La respuesta debería traducirse en una propuesta técnica y contractual verificable.
La gerencia cambia según el tipo de construcción
No existe una estructura idéntica para todos los proyectos.
Vivienda y proyectos residenciales
El énfasis suele estar en presupuesto, coordinación del proyecto, selección de contratistas, control de acabados y cambios solicitados por el propietario.
Proyectos comerciales
Adquieren mayor importancia la coordinación de instalaciones, fechas de apertura, equipamiento, proveedores especializados y puesta en operación.
Desarrollos inmobiliarios
La gestión puede incorporar múltiples contratos, etapas, infraestructura, control financiero y coordinación entre diseño, comercialización y construcción.
Proyectos industriales
Pueden requerir una coordinación particularmente rigurosa entre obra civil, estructuras, instalaciones y equipos, además de secuencias de montaje y puesta en marcha.
Obra pública
Además del control técnico, económico y programático, existen procedimientos administrativos y responsabilidades específicas establecidas por la normativa y por cada contrato.
Las disposiciones federales no deben confundirse con las correspondientes a obra pública estatal o municipal, y tampoco deben trasladarse automáticamente a proyectos privados.
Gerencia de proyectos de construcción en Oaxaca
En Oaxaca, como en el resto de México, la estructura de gerencia debe adaptarse al tipo y ubicación del proyecto.
Los permisos, responsables técnicos, requisitos urbanos y disposiciones de construcción pueden variar según el municipio y las características de la obra. Por ello, los requisitos de un proyecto en Oaxaca de Juárez no deben asumirse automáticamente como idénticos a los de otro municipio.
Además del cumplimiento administrativo, pueden existir condiciones particulares de terreno, logística, disponibilidad de materiales, accesos y especialidades que convenga incorporar desde la planeación.
La gerencia debe convertir estas condiciones locales en decisiones sobre presupuesto, programa, contratación y estrategia constructiva.
Preguntas frecuentes
¿Qué hace un gerente de proyectos de construcción?
Coordina y controla integralmente el proyecto para mantener alineados alcance, costo, plazo, calidad, riesgos, contratos y participantes. Su trabajo puede iniciar antes de la construcción y continuar hasta el cierre.
¿La gerencia de proyecto es lo mismo que la supervisión de obra?
No. La supervisión se concentra principalmente en verificar la ejecución de los trabajos, mientras que la gerencia integra también presupuesto, programa, contratos, riesgos, cambios y decisiones del propietario.
¿Cuándo conviene contratar una gerencia de construcción?
Preferentemente desde la preconstrucción, antes de cerrar presupuesto, contratos y programa. Esto permite detectar inconsistencias cuando todavía es más sencillo modificar el proyecto.
¿Una obra pequeña necesita gerencia de proyecto?
Puede necesitarla, aunque con una estructura simplificada. El nivel de gestión debe guardar proporción con el costo, duración, número de participantes, complejidad técnica y riesgo del proyecto.
¿La gerencia también controla el presupuesto?
Puede hacerlo si está incluido en su alcance. Un control económico completo normalmente considera presupuesto base, contratos, estimaciones, cambios, compromisos, pagos y proyección del costo final.
¿La gerencia contrata directamente a los constructores?
Depende del modelo contractual. Puede apoyar en la preparación de alcances, solicitud y comparación de propuestas, negociación técnica y seguimiento contractual, pero debe establecerse quién tiene facultades legales para contratar y autorizar.
¿Una gerencia de proyecto puede utilizar BIM?
Sí. BIM puede utilizarse para coordinación interdisciplinaria, revisión de interferencias, cuantificación, documentación y seguimiento de información, siempre que se establezcan objetivos y responsabilidades claras para el modelo.
¿Quién es responsable de una obra: el gerente, el supervisor o el constructor?
Depende de las obligaciones contractuales y legales de cada participante. La contratación de una gerencia no sustituye automáticamente las responsabilidades del constructor, proyectistas, supervisores, patrones, responsables técnicos o figuras exigidas por la regulación aplicable.
Gerencia de proyectos: del proyecto ejecutivo a la entrega
La gerencia de proyectos de construcción no consiste simplemente en tener una persona revisando la obra. Es un sistema de planeación, coordinación y control que relaciona alcance, proyecto ejecutivo, presupuesto, programa, contratos, construcción, calidad, riesgos y documentación para proporcionar al propietario información confiable con la cual tomar decisiones.
Su nivel de complejidad debe adaptarse al proyecto. Una vivienda puede requerir controles relativamente simples; un desarrollo empresarial con múltiples contratistas puede necesitar programación detallada, control presupuestal, coordinación BIM, administración contractual y reportes ejecutivos.
Lo importante es mantener una relación clara entre lo proyectado, lo presupuestado, lo contratado, lo ejecutado, lo pagado y lo pendiente por terminar.
¿Necesita estructurar la gerencia de su proyecto?
Cuando un proyecto empieza a involucrar diferentes especialidades, contratistas, presupuestos, modificaciones y fechas críticas, controlar cada elemento por separado deja de ser suficiente.
Una revisión técnica desde las primeras etapas permite definir cómo se integrarán el proyecto ejecutivo, las cantidades de obra, los costos, el programa, la contratación y la ejecución.
Santiago González Consultoría y Construcción brinda servicios de gerencia, planeación y control técnico de proyectos, integrando según el alcance requerido proyecto ejecutivo, ingeniería de costos, cuantificación de obra, BIM, supervisión y construcción.
El objetivo es establecer desde el inicio un sistema de control adecuado al tamaño, complejidad y necesidades de cada inversión, desde proyectos residenciales hasta desarrollos empresariales y obras de mayor escala.
Fuentes técnicas de referencia
Para la elaboración de este contenido se consultaron como referencias técnicas y normativas:
Project Management Institute, PMBOK Guide.
Project Management Institute, Construction Extension to the PMBOK Guide.
ISO 21502, Project, programme and portfolio management — Guidance on project management.
Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas.
Reglamento de la Ley de Obras Públicas y Servicios Relacionados con las Mismas.
NOM-031-STPS-2011, Construcción—Condiciones de seguridad y salud en el trabajo.
